筆者通過分析比較亞馬遜Prime會(huì)員和京東PLUS會(huì)員，梳理了電商付費(fèi)會(huì)員服務(wù)的發(fā)展歷程，并對(duì)電商付費(fèi)會(huì)員服務(wù)產(chǎn)品的未來發(fā)展給出了自己的建議。

從各種層面來看，電商行業(yè)進(jìn)入“新常態(tài)”已是不爭(zhēng)的事實(shí)，這是互聯(lián)網(wǎng)增速放緩帶來的必然結(jié)果。

根據(jù)QuestMobile發(fā)布的《中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)2019半年大報(bào)告》，2019年二季度中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)月活用戶規(guī)模從11.38億下滑至11.36億，減少了200萬。

200萬的降幅并不多，但它代表的趨勢(shì)卻讓人擔(dān)心，蛋糕自然增長(zhǎng)的紅利沒有了，接下來很可能就是相互搶蛋糕的時(shí)間。為此，電商大玩家們一方面要在盡可能多的地方繼續(xù)搶奪增量，另一方面也要考慮穩(wěn)固基本盤，防止忠誠(chéng)用戶流失。

搶奪增量的市場(chǎng)很熱鬧，參與者既有老玩家，也有新玩家，核心手段主要有三個(gè)：社交電商、內(nèi)容電商和新零售（線上線下相融合）。論述這方面的文章很多，我就不再做更多介紹了。

而穩(wěn)固基本盤的方法就相對(duì)有限了，除了大方向上重視數(shù)據(jù)以增強(qiáng)精準(zhǔn)推薦、引入內(nèi)容以提升用戶粘性等扎扎實(shí)實(shí)練內(nèi)功的方法以外，落實(shí)到產(chǎn)品上并不多，付費(fèi)會(huì)員是為數(shù)不多相對(duì)成熟的做法。

不過中國(guó)電商引入付費(fèi)會(huì)員的時(shí)間比較短，目前各大平臺(tái)均處于探索階段，還未形成有效的增長(zhǎng)方法論。京東PLUS作為最早引入付費(fèi)會(huì)員的中國(guó)電商，目前會(huì)員數(shù)量也處于領(lǐng)先地位，其增長(zhǎng)思路具有一定的參考意義。

一、方法是老外的，但照抄肯定行不通

世界范圍內(nèi)，最早做付費(fèi)會(huì)員，也是目前做的最好的電商平臺(tái)是亞馬遜。自2005年推出Amazon Prime服務(wù)以來，貝佐斯對(duì)付費(fèi)會(huì)員的重視程度與日俱增。

在2014年的致股東信中，他把Prime會(huì)員欽定為亞馬遜的三大核心業(yè)務(wù)之一，并以飛輪理論定位了三者的關(guān)系：更多付費(fèi)會(huì)員，產(chǎn)生更多消費(fèi)，這會(huì)吸引更多第三方賣家；更多第三方賣家，就能提供更多低價(jià)高質(zhì)商品，并且還會(huì)付費(fèi)使用亞馬遜的AWS和倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)；更多賣家使用AWS和亞馬遜倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)，就能為Prime會(huì)員提供更好服務(wù)。更多商品、

更低價(jià)格、更好服務(wù)，整體上又會(huì)帶來更多付費(fèi)會(huì)員。整體而言，亞馬遜希望通過整體業(yè)務(wù)效率提升來實(shí)現(xiàn)付費(fèi)會(huì)員數(shù)量的自然增長(zhǎng)。

對(duì)國(guó)際市場(chǎng)來說，亞馬遜的飛輪理論非常有效。目前亞馬遜Prime會(huì)員總數(shù)超過1億名，人均消費(fèi)金額超過1200美元，是普通會(huì)員的兩倍。擺在眼前的數(shù)據(jù)充分說明了整體效率提升這一增長(zhǎng)方法的威力。

但是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)來說，期望通過整體效率提升來拉動(dòng)付費(fèi)會(huì)員數(shù)量增長(zhǎng)的想法并不可行。因?yàn)橹袊?guó)電商效率更高，各環(huán)節(jié)提升空間有限。

以物流服務(wù)為例：亞馬遜Prime會(huì)員享受全國(guó)范圍兩天內(nèi)免費(fèi)送貨上門服務(wù)，而普通用戶則有免運(yùn)費(fèi)門檻，且到貨時(shí)間為5-6天，付費(fèi)會(huì)員優(yōu)勢(shì)明顯。但是中國(guó)市場(chǎng)，包郵、兩日達(dá)是行業(yè)平均水平，繼續(xù)提升性價(jià)比不高，因此付費(fèi)會(huì)員無法形成差異化體驗(yàn)。

所以，照抄Prime會(huì)員的增長(zhǎng)方法是行不通的，這一點(diǎn)在京東PLUS的發(fā)展過程中表現(xiàn)的非常明顯。

二、不斷調(diào)整的京東PLUS

2015年10月，京東推出了PLUS會(huì)員服務(wù)，這是中國(guó)大型電商第一次推出付費(fèi)會(huì)員服務(wù)。上線之初，PLUS明顯參考了Prime和Costco，它提供的核心權(quán)益包括：自營(yíng)免運(yùn)費(fèi)、免費(fèi)電子書、10倍返京豆（上限2000元）、會(huì)員價(jià)、專屬客服、退換無憂等。其中前兩項(xiàng)是Prime會(huì)員的核心權(quán)益、第三項(xiàng)“返利”則是Costco會(huì)員的核心權(quán)益。

但是2年以后，京東PLUS逐漸開始拋棄借鑒國(guó)外選手的做法，走出了自己的特色：先是在2017年9月，京東將PLUS會(huì)員返京豆的上限從2000元降低至500元，并且大幅調(diào)低了數(shù)碼品類的返利比例；然后在2018年2月，又把自營(yíng)免運(yùn)費(fèi)調(diào)整為多張6元運(yùn)費(fèi)券的形式，并且悄悄上漲了基礎(chǔ)運(yùn)費(fèi)，讓這一權(quán)益變成了半殘廢；同時(shí)取消了京東免費(fèi)電子書的權(quán)益。

在不到半年的時(shí)間里，京東陸續(xù)砍廢、砍死了PLUS會(huì)員的三項(xiàng)核心權(quán)益。在AYang看來，這是京東拋棄付費(fèi)會(huì)員自然增長(zhǎng)理論的開始，之所以調(diào)整這些權(quán)益，主要原因是：它們的固定成本太高。

1. 固定比例返京豆會(huì)造成大量的額外成本支出：Costco為會(huì)員提供返利是因?yàn)樗纳虡I(yè)模式本身就是建立在會(huì)員制的基礎(chǔ)上，在商品定價(jià)時(shí)就已把返利成本包含其中；而京東定價(jià)必須兼顧付費(fèi)會(huì)員和非付費(fèi)會(huì)員，更多時(shí)候是照顧非付費(fèi)會(huì)員，付費(fèi)會(huì)員返利就會(huì)成為額外支出的成本；
2. 免郵券無法體現(xiàn)成本：隨著物流成本的提升，免郵成本上升但用戶感知卻無明顯提升，更改為固定面額運(yùn)費(fèi)券可以加強(qiáng)感知，同時(shí)足以應(yīng)對(duì)未來可能的費(fèi)用增長(zhǎng)；
3. 電子書成本高吸引力有限：電子書權(quán)益對(duì)電商用戶吸引力有限，但是版權(quán)、運(yùn)營(yíng)等各項(xiàng)支出卻是固定的，性價(jià)比相對(duì)較低。

通過對(duì)三項(xiàng)核心權(quán)益的調(diào)整，京東大幅降低了付費(fèi)會(huì)員的固定成本，這讓PLUS會(huì)員有了長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)。否則隨著PLUS會(huì)員數(shù)量增多，不可控的固定成本有可能對(duì)京東整體利潤(rùn)造成嚴(yán)重的傷害。當(dāng)然京東之所以覺得有底氣、有必要調(diào)整PLUS會(huì)員的核心權(quán)益，原因就是它認(rèn)為自己找到付費(fèi)會(huì)員數(shù)量增長(zhǎng)的“銀彈”——京東愛奇藝聯(lián)合會(huì)員。

在權(quán)益“縮水”的2個(gè)月之后，京東推出了影響力巨大的京東愛奇藝聯(lián)合會(huì)員。5個(gè)月后，京東宣布PLUS會(huì)員數(shù)量達(dá)到1000萬，這一數(shù)字充分說明了聯(lián)合會(huì)員戰(zhàn)略的成功。

聯(lián)合會(huì)員戰(zhàn)略之所以能夠成功，最重要的一個(gè)原因是：娛樂有付費(fèi)傳統(tǒng)，而電商沒有。為娛樂內(nèi)容付費(fèi)是長(zhǎng)期以來一直存在的思維定式，唱片、影碟、有線電視培養(yǎng)了大部分人的付費(fèi)傳統(tǒng)。但對(duì)大部分人來說，買東西前還要額外花錢則是“聞所未聞”之事。

重新培養(yǎng)付費(fèi)意識(shí)耗時(shí)長(zhǎng)、成本高，嫁接有成熟付費(fèi)意識(shí)的產(chǎn)品就可以大幅提升用戶接受度，實(shí)現(xiàn)會(huì)員數(shù)量快速增長(zhǎng)。事實(shí)上亞馬遜Prime也是在涵蓋了視頻、音樂、電子書等娛樂內(nèi)容后才能保持快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

另外一個(gè)比較重要的原因是：視頻網(wǎng)站的競(jìng)爭(zhēng)還處于愛奇藝、騰訊視頻、優(yōu)酷三國(guó)爭(zhēng)霸狀態(tài)，三家為了爭(zhēng)奪付費(fèi)會(huì)員使盡了渾身解數(shù)，最重要的手段就是可以把價(jià)格做得足夠低，足夠低的價(jià)格一定會(huì)帶來足夠多的用戶。

三、中國(guó)電商付費(fèi)會(huì)員數(shù)量增長(zhǎng)靠什么？

目前來看，電商付費(fèi)會(huì)員增長(zhǎng)的主力就是各種視頻網(wǎng)站聯(lián)合會(huì)員，但是除了與視頻網(wǎng)站戰(zhàn)略聯(lián)合之外，電商付費(fèi)會(huì)員的數(shù)量增長(zhǎng)還能靠什么呢？

這里我認(rèn)為京東PLUS和亞馬遜Prime的一些做法也值得借鑒，那就是各種“促銷活動(dòng)”。

促銷活動(dòng)可以說是中國(guó)電商成功的法寶，eBay、亞馬遜之所以敗走中國(guó)在很大程度上就是因?yàn)樗鼈兊拇黉N活動(dòng)不夠多，力度不夠大；在付費(fèi)會(huì)員的發(fā)展上也是如此，寄希望于通過自然增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)會(huì)員數(shù)量的爆發(fā)性提升是不現(xiàn)實(shí)的，只能通過多種多樣的促銷活動(dòng)才有可能。

對(duì)電商平臺(tái)來說，促銷活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)就是成本可控且用戶權(quán)益感知明顯，促銷活動(dòng)費(fèi)用已經(jīng)包含在定價(jià)的成本核算之中，并且大部分情況下都可以與供應(yīng)商共同分擔(dān)，平臺(tái)投入成本完全可控。而且用戶更在乎瞬間的突出感受，而非平時(shí)的和風(fēng)細(xì)雨，權(quán)益感知更強(qiáng)。

以蘇寧SUPER和京東PLUS為例，蘇寧SUPER為全站幾乎所有商品提供2%返利，涵蓋數(shù)碼、家電、手機(jī)等多種高客單商品，從整體投入來講成本可能高于京東，但是用戶感知卻大幅弱于京東PLUS。

從操作層面將，促銷活動(dòng)包括兩種：一種是付費(fèi)會(huì)員產(chǎn)品本身的促銷活動(dòng)，包括限時(shí)折扣、送券、開卡禮、新人價(jià)、新人券等等；另外一種是付費(fèi)會(huì)員才能參加的促銷活動(dòng)，京東PLUS的主要體現(xiàn)形式就是會(huì)員價(jià)和會(huì)員日，而網(wǎng)易考拉則有名目繁多的各種優(yōu)惠活動(dòng)。

雖然共同的目標(biāo)都是提升付費(fèi)會(huì)員數(shù)量，但是各種促銷活動(dòng)的作用卻不完全相同：

1. 會(huì)員價(jià)的主要作用是鎖定日常消費(fèi)，為平臺(tái)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，京東PLUS號(hào)稱“百萬會(huì)員價(jià)”，大部分商品優(yōu)惠力度并不大，但對(duì)鎖定消費(fèi)來說貢獻(xiàn)巨大；
2. 會(huì)員日活動(dòng)則是為了集中傳播，吸引新人，亞馬遜Prime Day已經(jīng)成為超越“黑五”，成為美國(guó)最大的購(gòu)物節(jié)，也是Prime會(huì)員集中開卡的重要節(jié)點(diǎn)；
3. 付費(fèi)會(huì)員本身的促銷活動(dòng)則是“臨門一腳”，在大促時(shí)可以促進(jìn)成交，在平時(shí)則可以吸引高意向客戶完成轉(zhuǎn)化，當(dāng)然活動(dòng)力度要經(jīng)常調(diào)整，長(zhǎng)期一致的促銷力度不會(huì)起到任何作用。

“會(huì)員日+價(jià)格促銷+會(huì)員價(jià)”相互結(jié)合，通過大力度的會(huì)員日活動(dòng)形成會(huì)員品牌，加強(qiáng)權(quán)益感知；結(jié)合價(jià)格促銷踢出臨門一腳形成付費(fèi)會(huì)員轉(zhuǎn)化，繼而通過海量會(huì)員價(jià)鎖定付費(fèi)會(huì)員日常消費(fèi)，由此形成的增長(zhǎng)飛輪更加符合中國(guó)實(shí)際。

總的來說，通過京東PLUS的不斷探索，我們可以發(fā)現(xiàn)在中國(guó)電商市場(chǎng)上，通過自然增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)付費(fèi)會(huì)員數(shù)量增長(zhǎng)的思路是行不通的。

目前來看，“視頻網(wǎng)站聯(lián)合會(huì)員+以促銷活動(dòng)為核心的權(quán)益組合”是當(dāng)前最為有效的電商付費(fèi)會(huì)員增長(zhǎng)方法。核心思想就是要在權(quán)益設(shè)計(jì)上保持靈活，降低固定成本，從而為后續(xù)的營(yíng)銷活動(dòng)留出足夠的空間。