今年3月IT領(lǐng)袖峰會(huì)上，賈躍亭曾經(jīng)調(diào)侃BAT是三座大山。賈躍亭此言引得李彥宏退避三舍稱(chēng)，三座大山都是盆景，大家別太當(dāng)真。當(dāng)時(shí)馬云因故不在峰會(huì)，不少人遺憾稱(chēng)，要是馬云在，一定會(huì)有睿智的反駁。幸運(yùn)的是，4月底的綠公司年會(huì)上，賈躍亭又一次嗆聲BAT，這次馬云就在現(xiàn)場(chǎng)，馬云回?fù)舴Q(chēng)，BAT是三座大山，但推翻三座大山，把地主斗死了，但農(nóng)民不一定能富起來(lái)。

　　的確如此，與其說(shuō)今天的BAT是盆景，是三座大山，倒不如說(shuō)今天的BAT是鳥(niǎo)窩，正在孵化無(wú)數(shù)企業(yè)。4月26日，阿里旗下天貓平臺(tái)宣布成立“協(xié)助商家上市辦公室”，阿里中國(guó)零售平臺(tái)上超過(guò)50家商家計(jì)劃IPO。天貓成商家上市孵化器，阿里生態(tài)價(jià)值日漸凸顯。阿里這樣的“國(guó)家企業(yè)”也正在做為互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，幫助創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)，孵化他們的未來(lái)。這恰恰也是順應(yīng)了DT時(shí)代到來(lái)的趨勢(shì)—— IT以我為中心，DT以別人為中心。

　　50商家IPO背后：阿里賦能點(diǎn)石成金

　　2015年阿里巴巴上市之后，瞬間成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)舞臺(tái)上最耀眼的明星。當(dāng)時(shí)有人情緒化地宣稱(chēng)，阿里是踩著平臺(tái)商家們的身體上市的。不過(guò)，這種說(shuō)法在今天不攻而破。今年3月下旬，阿里收到了平臺(tái)上10家企業(yè)聯(lián)名建議書(shū)，要求阿里成立“協(xié)助商家上市辦公室”，輔助商家上市。

　　實(shí)際上，目前阿里巴巴中國(guó)零售平臺(tái)上已經(jīng)有超過(guò)50家商家計(jì)劃IPO。一只已經(jīng)上市的老母雞，其羽翼下突然鉆出了一群謀求上市的小雞，如三只松鼠、匯美、韓都衣舍、裂帛、駱駝服飾、御泥坊等等。阿里重塑了零售業(yè)，也構(gòu)建了一個(gè)充滿(mǎn)營(yíng)養(yǎng)的生態(tài)圈，幫助生態(tài)中其他的參與者登陸資本市場(chǎng)。

　　無(wú)數(shù)中小企業(yè)可能在創(chuàng)業(yè)探索過(guò)程中缺乏渠道，缺乏平臺(tái)，但是阿里帶來(lái)了賦能上架，點(diǎn)石成金的作用。這次事件中，筆者最關(guān)心的是兩種企業(yè)。一種是三只松鼠這種完全依托于互聯(lián)網(wǎng)，依托于天貓起家的新興企業(yè);另一種則是駱駝服飾這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，依托于阿里搭建的平臺(tái)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，最后也走向了上市之路。

　　三只松鼠這種的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)不必多談，他們依托于互聯(lián)網(wǎng)，依托于天貓，迅速成為了中國(guó)銷(xiāo)售規(guī)模最大的食品電商企業(yè)，2015年的時(shí)候，三只松鼠拿到了峰瑞資本的3億元投資，經(jīng)過(guò)4輪融資之后，三只松鼠估值40億元。今天三只松鼠要走上上市之路，其實(shí)正是互聯(lián)網(wǎng)的勝利——一個(gè)偏局安徽蕪湖的企業(yè)，依托于天貓搭載的互聯(lián)網(wǎng)高速公路，砍去線(xiàn)下成本，用純電商的模式迅速和市場(chǎng)、和資本展開(kāi)了更為深入的連接，在短短三四年的時(shí)間里，就打破了原有的市場(chǎng)格局。

　　三只松鼠的故事在天貓、淘寶上發(fā)生的太多太多，以至于我們對(duì)此已經(jīng)麻木。但更令人意外的是駱駝服飾這樣的傳統(tǒng)服裝企業(yè)。由于電商渠道的沖擊，傳統(tǒng)服裝企業(yè)其實(shí)在過(guò)去幾年日子并不好過(guò)。

　　按理來(lái)說(shuō)，駱駝服飾也是受到?jīng)_擊的一批“受害者”，但是今天的互聯(lián)網(wǎng)大潮不是天貓或是淘寶所造成的，而是整個(gè)社會(huì)的大趨勢(shì)。也正是如此，駱駝服飾在2012年左右開(kāi)始了轉(zhuǎn)型，全面擁抱電商，并在2014年的雙11賣(mài)出了4.2億銷(xiāo)售額的成績(jī)。今天駱駝服飾謀求上市，其實(shí)也正是阿里這樣的生態(tài)平臺(tái)賦能商家，讓商家迅速完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的典型案例。

　　換個(gè)思路做電商：不是電商實(shí)是廣場(chǎng)

　　中泰證券董事總經(jīng)理盧戈目睹50家企業(yè)集中IPO這一幕，對(duì)此分析稱(chēng)，阿里的生態(tài)發(fā)展到一定階段，客觀(guān)上也成為了一大批企業(yè)的上市孵化機(jī)構(gòu)，這與類(lèi)似亞馬遜這樣的商業(yè)模式有著本質(zhì)區(qū)別。

　　其實(shí)這個(gè)很好理解。亞馬遜更多的是一個(gè)大的連鎖超市，它通過(guò)自建物流、自己進(jìn)貨的方式，把所有環(huán)節(jié)都拿到自己手中，由自己來(lái)做。這個(gè)過(guò)程之中，亞馬遜降低物流成本、降低進(jìn)貨成本，提高服務(wù)質(zhì)量，以此換取更多用戶(hù)，贏得更多利潤(rùn)。這個(gè)是典型的自營(yíng)思路。

　　但是阿里的思路完全不同。阿里是用服務(wù)電商的思路去做電商，而不是就電商而做電商。如果說(shuō)亞馬遜僅僅是打造一個(gè)更大的連鎖超市的話(huà)，阿里更多是在自建一個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)。在這個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)上，阿里引進(jìn)更多的優(yōu)質(zhì)商家，幫助商家更好的引進(jìn)顧客。阿里要做的，僅僅只是牽線(xiàn)搭橋、坐地征稅，為廣場(chǎng)上的商家提供更多的支持，比如說(shuō)數(shù)據(jù)支持、流量支持、品牌推廣、物流運(yùn)輸?shù)鹊取?/p>

　　也就是說(shuō)，阿里做的其實(shí)是“賦能”，而非“親為”。這種思路其實(shí)早就顯山露水。當(dāng)時(shí)在2014年的時(shí)候，馬云在世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上說(shuō)過(guò)，“阿里巴巴要做什么?要培養(yǎng)更多的京東，并且讓這些公司賺錢(qián)。”其實(shí)，阿里正是在通過(guò)天貓這樣的的平臺(tái)，幫助商家更好的實(shí)現(xiàn)B2C的自營(yíng)。三只松鼠、駱駝服飾以及韓都衣舍都是很典型的自營(yíng)商家，他們甚至可以在自營(yíng)的基礎(chǔ)上，拓展出更多個(gè)性化的特色，更好的滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。

　　所以說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程之中，阿里構(gòu)建了良好的基礎(chǔ)設(shè)施，讓創(chuàng)業(yè)公司的生存環(huán)境更好了，構(gòu)建出了更易于商家發(fā)揮自己特長(zhǎng)的一個(gè)舞臺(tái)。天貓也因此成了商家上市的孵化器，阿里生態(tài)價(jià)值也在這個(gè)過(guò)程之中日漸凸顯。這次天貓商家扎堆上市，正是展現(xiàn)了阿里生態(tài)思路的正確。阿里成立協(xié)助商家上市，這也將讓生態(tài)的新經(jīng)濟(jì)紅利得到爆發(fā)。

　　以別人為中心：IT到DT的思路轉(zhuǎn)變

　　如果把“賦能”看得更徹底一些的話(huà)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，阿里成為上市公司孵化器的背后，正是IT到DT到思路劇變。馬云曾經(jīng)說(shuō)說(shuō)，IT和DT，二者的區(qū)別在于，IT時(shí)代以“我“為中心，DT時(shí)代則以“別人”為中心，讓別人更強(qiáng)大，開(kāi)放和承擔(dān)更多的責(zé)任。

　　按照阿里的說(shuō)法，阿里正在把“推動(dòng)一個(gè)開(kāi)放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”作為集團(tuán)明確的戰(zhàn)略，從數(shù)據(jù)、金融和物流三個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始，完善電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，分享給生態(tài)圈的每一個(gè)參與者。

　　讓只松鼠、匯美、韓都衣舍、裂帛、駱駝服飾這樣的商家創(chuàng)造追逐財(cái)富的平臺(tái)，這正是今天BAT應(yīng)該做的事情，也是BAT一致的思路。今天的騰訊創(chuàng)造了微信這樣的生態(tài)平臺(tái)，這種構(gòu)建生態(tài)的思路其實(shí)和阿里是一致的。過(guò)去的騰訊被譏諷成“抄襲大王”，被認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)公司的公敵。但今天的騰訊更多還是謀求構(gòu)建圍繞自己的生態(tài)環(huán)境而已。

　　阿里更是如此，交易量已經(jīng)能夠占到全國(guó)社會(huì)零售總量的10%，阿里巴巴儼然就是一家“國(guó)家企業(yè)”，它所肩負(fù)的比多賣(mài)幾件商品，多賺一點(diǎn)利潤(rùn)要更多。這也是一家想做102年，橫跨三個(gè)世紀(jì)的企業(yè)所應(yīng)該要肩負(fù)的責(zé)任。

　　馬云在綠公司年會(huì)上說(shuō)，BAT可能在兩三年內(nèi)格局就不在了。要避免這個(gè)情況，其實(shí)就是應(yīng)該把自己做成一個(gè)生態(tài)?，F(xiàn)在騰訊是這樣的思路，阿里也是這樣的思路。一棵古樹(shù)，它的生命力一定是由它身上的一系列參與者共同來(lái)維系的，甚至在死亡之后，這顆古樹(shù)的生態(tài)還維系更長(zhǎng)時(shí)間。

　　阿里這種BAT級(jí)別的企業(yè)同樣如此，所以馬云2015年曾說(shuō)到，今天BAT不管做得多大，我們真正希望就是建立一個(gè)良好的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境，搭好一個(gè)很好的基礎(chǔ)設(shè)施，同時(shí)培養(yǎng)一大批人才……我想馬化騰、李彥宏我們各位共同的理想就是把中國(guó)IT順利帶到DT時(shí)代。

　　從IT到DT，阿里所需要承擔(dān)的，可能還更多。

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