前兩篇文章中我們講解了如何構建指標體系，這一篇文章中，我們從數(shù)據(jù)分析的角度來探索一下，基于分析數(shù)據(jù)構建的指標體系是如何應用的。

身為技術人員，在工作中你有沒有遇到和老板不同頻的情況？老板講什么聽不懂，辛辛苦苦做出來的東西老板不喜歡，老板分下來的業(yè)務目標無法落地，面對復雜的業(yè)務問題難以拆解？另外，在工作交接時空有一身代碼技能，SQL寫的飛起，python擼的震天響，但是不知道業(yè)務邏輯與自身技能怎么融合？抱著數(shù)據(jù)驅動的目的去和業(yè)務溝通，換來的卻是提數(shù)的需求，自己做分析卻又不知道該分析什么，留下了白白浪費的時間和滿地的頭發(fā)。

如何解決這一問題呢？

解決這一問題的方法就是找到部門甚至公司的北極星指標，沿著北極星指標進行數(shù)據(jù)探索和切分。曲卉老師在課堂上講解增長模型的應用時將其拆解成了三句話：找杠桿、摘線頭、搭樂高，我們來具體看一下。

01 找杠桿：找到聚焦領域，確定四兩撥千斤的發(fā)力點

不知道有沒有人了解波特，就是那個競爭理論講的很兇的人，他曾經(jīng)提到過：如果資源是無限的，根本沒有人會選擇競爭，所謂競爭就是在有限的資源下，找尋最佳生長策略的過程。我們在構建增長指標體系時也是這樣的狀態(tài)，如何在有限的資源中找到最佳增長點，起到四兩撥千斤的效果，是增長的關鍵所在。

我們通過Airbnb的案例了解一下如何找到增長發(fā)力點：

Airbnb是一家聯(lián)系旅游人士和家有空房出租的房主的服務型網(wǎng)站，它可以為用戶提供多樣的住宿信息。所以他的北極星指標是總的預定天數(shù)，結合之前北極星指標構建的方法，我們確定了Airbnb的指標體系為：

我們將數(shù)據(jù)加到指標體系中后，發(fā)現(xiàn)“新用戶首次預定百分比”低于平均水平，也就是說，我們想盡辦法拉來的客戶很多都被浪費掉了，并沒有形成轉化，所以，我們需要盡力提升這個指標，這個點也就是現(xiàn)階段最重要的發(fā)力點。

上面的案例會不會對你有些啟發(fā)呢？

事實上并不是所有的案例都會這么直接，指標之間需要一些轉化，我們來看一下下一個案例——SaaS軟件：

SaaS的北極星指標是：月付費用戶數(shù)

對應的指標體系為：

我們會發(fā)現(xiàn)指標中沒有明顯的差異點，為了確定問題點，我們進行了指標拆分：

拆分的維度即為：渠道和公司大小，根據(jù)這兩個維度我們拆分了指標體系如上表。

仔細分析表格我們發(fā)現(xiàn)，付費廣告一欄中試用注冊率、試用購買率偏低，但是付費用戶訂閱長度偏高，說明這個渠道并未精準定位用戶，但是付費之后訂閱長度轉化率較好，所以這一渠道存在一定的優(yōu)化價值。

同理我們看一下<50人的公司客戶，購買率和付費用戶訂閱長度都很低，說明我們的產品并不太適合小公司。作為驗證，我們發(fā)現(xiàn)大公司購買率和付費用戶訂閱長度都很高，說明我們的軟件適合大公司。

02 摘線頭：尋找具體的增長思路

我們在工作中面臨的業(yè)務非常復雜，有可能是業(yè)務很復雜，也有可能是外部條件變化非?？?，那這時我們該怎么處理？

我們以淘寶的案例來做一下講解：

淘寶的北極星指標為：淘寶銷售額

具體的增長指標體系為：

增長模型的價值就是把一些復雜的業(yè)務邏輯抽象化，然后再進行思路整理。當我們構建完成指標體系之后我們就可以很容易的針對具體指標尋找產品舉措，比如：

產品頁面流量：可以使用搜索優(yōu)化、推薦算法、千人千面……

平均訂單價值：可以使用100元免運費、優(yōu)惠券、相關商品推薦等方法……

03 搭樂高：指導指標拆分和團隊協(xié)作

上面的兩個步驟我們完成了指標的拆分，當拆分完成后，我們發(fā)現(xiàn)這是一個團隊協(xié)作的目標，一個人無法完整實現(xiàn)，所以，我們就需要把活分下去，并保證執(zhí)行團隊和負責人的思路一致。那么，如何根據(jù)細分指標下放到團隊中的各個人中，我們來看一下增長指標下如何進行任務劃分：

1）橫向分解：先按照用戶群組，通過“加法”分解；

2）縱向分解：再按照用戶漏斗，通過“乘法”分解；

我們在進行指標拆分的時候，需要按照MECE原則：

1） ME：相互獨立：每個指標相互獨立，避免后續(xù)團隊任務相互吵架；

2） CE：完全窮盡：細分指標涵蓋影響增長重要因素，避免增長盲點；

在協(xié)作模式中，一般有兩種協(xié)作方式：

1） 協(xié)作方式1：每個跨功能團隊單獨承擔一個細分指標；

比如：新用戶量分給獲客團隊，獲客團隊又可拆分成渠道和商務等兩個子團隊，則這個團隊就會整體負責新用戶量的指標。

2） 協(xié)作方式2：即為OKR模式，多個團隊合作推動同一細分指標；這一團隊是國內比較流行的方式。

比如：上圖中的新用戶量由三個團隊負責——運營團隊項下的獲客渠道團隊、BD團隊下的商務合作團隊、產品團隊下的推薦團隊等，三個團隊共同負責一個指標，這一方式最好的方法是將新用戶量進一步細分：

從圖中我們可以看出：運營渠道團隊為新用戶量指標負責團隊，BD和產品為支持團隊。

文章寫到這里，大家對一些大的業(yè)務問題拆解、業(yè)務模型的搭建有沒有一些基本的認知呢？理論的描述總是簡單的，最重要的是大家能夠將其應用到實際工作中，后面我們會講解一些較為細致的案例，歡迎大家繼續(xù)觀看～

作者：livandata；個人公眾號：livandata，歡迎大家關注溝通~