作者從多方面分析互聯(lián)網(wǎng)家裝領(lǐng)域獨角獸——酷家樂的用戶增長策略，探究其底層邏輯，是抓住了哪幾個增長點取得現(xiàn)在的成績。

首先回答一個問題，為什么要講酷家樂？

互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)像一陣風(fēng)，技術(shù)驅(qū)動、2B用戶是重度決策，互聯(lián)網(wǎng)滲透率低。

酷家樂剛剛成為這個領(lǐng)域的獨角獸，商業(yè)化難度其實是比較大的。我們今天選擇了一個相對比較獨特的視角，從用戶增長角度來解讀。

一、用戶價值底層邏輯

用戶價值分為三個層次。

第1種價值，商家和用戶之間有一個買賣關(guān)系，就是交易關(guān)系。

商家賣東西，用戶掏錢，實際上是一個交換過程，但是用戶和用戶之間沒有聯(lián)系，是零散的、孤立的。

第2種價值，用戶與用戶之間產(chǎn)生的分化。

比如酷家樂就分化成平臺，一部分用戶是供給方，一部分用戶是需求方，這是一個比較標(biāo)準(zhǔn)的分化。

用戶分化還有其他分化形式，比如說有一部分用戶是付費方，另外一部分用戶是傳播方。他可能沒有付我們一分錢，但他依然是我們的客戶，因為他幫助我們省下市場營銷的費用。

還有一些是用戶跟用戶之間的互動價值。

比如KOL跟粉絲的關(guān)系，現(xiàn)在比較火的視頻帶貨，都是你喜歡一個博主，你關(guān)注他，他在那說東說西的，你就愿意去下單。

這都是屬于用戶跟用戶之間做分層的，用戶之間產(chǎn)生互動價值。

第3種價值，是用戶量足夠大，涌現(xiàn)出一種新的價值，用戶變成企業(yè)的資產(chǎn)。?

比如同樣是社交軟件，我在微信上有5000個好友，另外一個軟件上只有500個好友，我愿意用誰？當(dāng)然愿意用微信。

想要聯(lián)系第501個好友的時候，就必須從人數(shù)少的軟件上跳出來用微信，這就是網(wǎng)絡(luò)價值，用戶變成微信的資產(chǎn)。

當(dāng)用戶變成企業(yè)的資產(chǎn)的時候，微信就很可怕，它可以壟斷流量，可以進行流量分發(fā)，還擁有定價權(quán)，可以拿到很多的超額收益，這部分收益叫資產(chǎn)價值。

小結(jié)一下，用戶價值的底層邏輯分成三層：

• 第1層就是用戶和商家之間有交換價值；
• 第2層是用戶和用戶之間有互動價值；
• 第3層是用戶量太大，一下子變成商家的資產(chǎn)，產(chǎn)生資產(chǎn)價值。

我們用酷家樂的案例來看一看，用戶價值是怎么進行拉升的。

二、銷售三大痛點

德魯克說過，一個企業(yè)主要的價值在于兩個方面，一個就是市場營銷，一個是創(chuàng)新。

銷售的三大痛點：客戶是誰？為什么買？買的是什么？

在酷家樂這個案例中，它也回避不了這個問題。

1. 酷家樂創(chuàng)業(yè)難點（重度決策，滲透率低）

互聯(lián)網(wǎng)家裝像大風(fēng)口一樣起來，很快又下去了。

互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)的難度還是非常大的，技術(shù)驅(qū)動的2B用戶是重度決策，互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)滲透率低。而早期的時候互聯(lián)網(wǎng)對或者投資基金對建材電商，對互聯(lián)網(wǎng)家裝的關(guān)注程度更高，對于其他方面的關(guān)注程度相對低一些。

這就導(dǎo)致一個問題，對設(shè)計+互聯(lián)網(wǎng)這一塊，設(shè)計師覺得你不如CAD，不如3Dmax這些軟件的設(shè)計功能多，不如它們渲染效果好。你的技術(shù)含量不夠，高端看不上，低端又用不起。

2. 酷家樂用戶價值研發(fā)

我把酷家樂的用戶價值研發(fā)分為所見、所得、所為三個層次。

• 所見：圍繞業(yè)主方提升2C體驗；
• 所得：圍繞企業(yè)方提升2B效率；
• 所為：提升整個產(chǎn)業(yè)效率。

2C是起點，在家居設(shè)計行業(yè)里面，你要向C端去做營銷，成本是巨大的。但是用戶在這個方面又有痛點，誰能解決這個痛點，誰就能獲取商業(yè)價值。這兩個之間是有矛盾的。

酷家樂用2B去打2C，跟企業(yè)方談，我給你提供一個軟件，你可以方便的服務(wù)你的客戶，我可以提高你的入店轉(zhuǎn)化率。

什么叫入店轉(zhuǎn)化率？

就是當(dāng)有消費者到店里來，希望店家能幫助他設(shè)計一個120平方米的房子。傳統(tǒng)做法要一周時間才能給他設(shè)計出3D效果圖，那個用戶體驗就非常不好。

你要是能在很短時間就能給到他，所見即所得，客戶體驗好，就容易提升銷售轉(zhuǎn)化率，這就是用2B去打2C。

時間長了，不僅僅設(shè)計得好，你還能帶動上游跟下游。上游帶動營銷和銷售，下游帶動生產(chǎn)和施工。

什么叫生產(chǎn)？

家具品牌商我可以幫助你賣家具，施工方我還能幫助你去進行流量分發(fā)，所以后面它就會帶動相關(guān)利益者，就跟打群架一樣。

酷家樂的用戶價值研發(fā)就在這么三個角度。所見是2C，所得是2B，所為是整個產(chǎn)業(yè)很多的相關(guān)利益者。

3. 酷家樂PMF（單點突破）

野心和能力，往往是不能匹配的。

在2B創(chuàng)業(yè)中，最大的麻煩，就是野心太大無處下爪，而2B又是慢熱型的，經(jīng)常等不到現(xiàn)金流就死掉了。

這樣一來就不能四處開花，只能找單點，所以PMF找個單點還是非常重要的。

所見：對2C端極速出圖。

在非常短的時間內(nèi)把客戶想要的圖，或者想要表達的對家庭裝飾的想法，轉(zhuǎn)化成一張圖，讓你能夠可視化。這是C端單點突破的點。

所得：對2B端進行營銷轉(zhuǎn)化。

最終落實在一個數(shù)字上，你用我這個軟件和不用我這個軟件的差別，在于客戶進入門店的轉(zhuǎn)化率可以提升百分之多少。這是B端單點突破的點。

所為：整個產(chǎn)業(yè)端的突破點，圖紙變數(shù)據(jù)。

其中的利益相關(guān)者設(shè)計機構(gòu)以前有100張設(shè)計圖紙，現(xiàn)在我把你變成100張設(shè)計圖紙所對應(yīng)的1萬個數(shù)據(jù)，當(dāng)然對設(shè)計機構(gòu)來說就更值錢了。

酷家樂的PMF單點突破，在所見所得所為上都找到了非常細(xì)的突破點。雖然早期產(chǎn)品不夠成熟，但是客戶認(rèn)為彌補了市場空白，還是愿意付費的。

把第1個PMF給驗證出來，還是非常厲害的，一下就確定了整體的創(chuàng)業(yè)方向。

需求驗證完，下一步要做什么？做MVP。

4. 酷家樂MVP（單點突破）

看增長數(shù)據(jù)這三個階段，這就是酷家樂的需求池，MVP從其中不斷地單點突破出來了。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)沒有介入到建筑設(shè)計之前，做一張圖需要的時間還是非常長的。根據(jù)用戶的需求做3D效果圖，短的大概需要一天，長的大概需要一周的時間。

如果客戶對效果圖再提意見修改，有可能需要兩三周，甚至一個月時間來回改。這樣需要耗費的時間成本和用工成本是很難想象的，客戶的滿意度也極差。

酷家樂通過技術(shù)創(chuàng)新，把效果圖的渲染時間從10個小時一下子縮短到10秒，這是一個巨大的進步。

因為客戶利益非常明顯，所以用戶體驗就會特別好。C端用戶體驗好，B端的入店銷售轉(zhuǎn)化率就能提升，所以這兩個方面他們都滿意。

酷家樂從云設(shè)計、云渲染單點突破，抓得還是非常準(zhǔn)的。

誰買單？為什么買？買的是什么？

非常有意思，最早的一批客戶里面有一部分是中小設(shè)計師，還有一部分是自建房的業(yè)主。

早期的設(shè)計師偏中小型的，使用CAD和3Dmax成本過高，更傾向于使用酷家樂的服務(wù)。

自建房的業(yè)主就更有意思，他們往往是傳統(tǒng)裝修公司服務(wù)還沒有覆蓋到的一些地域，他們自己來設(shè)計房子，有一些自己的特殊需求，動手能力又比較強，愿意用這么一款相對于比較傻瓜型的軟件來設(shè)計自己的房子。

為什么買？

設(shè)計師使用大型設(shè)計軟件的成本高，要付一筆高昂的使用許可費。

具有探索精神的自建房業(yè)主，找不到合適的設(shè)計師來給設(shè)計自己的房子。

早期下沉市場中的一些設(shè)計師創(chuàng)新力不足，他們中的一部分是可以被一個智能化軟件替代的。

所以客戶買的就是一個經(jīng)濟成本，定制需求實現(xiàn)的可能性，一般設(shè)計師的低價值服務(wù)可以通過這種軟件替代。

在這一點上，云設(shè)計和云渲染的功能一下子變得清晰起來。

5. 酷家樂MVP（單點突破，需求池）

酷家樂到這一點上，就會面臨一個非常龐大的2B端，這是一個龐大的需求池。實際上是有的很多類型用戶的，比如說業(yè)主、設(shè)計師、設(shè)計單位、家具商、施工隊、包工頭等等，面向很多的需求。

作為一個創(chuàng)業(yè)者，你的資源是有限的，你要是多點出擊，你的生存就會出現(xiàn)問題，這個需求一定是排重要性、優(yōu)先級，要解決當(dāng)前眼前最重要的問題。

2B用戶需求是龐大的是一個需求池，而不是幾個點上的需求，所以需求管理特別重要。

我們還是按照所見、所得這兩個領(lǐng)域去排它的重要性和優(yōu)先級。

所見第一層需求：營銷獲客

所見在C端就是用戶體驗。

我想設(shè)計一個房子，你跟我講概念和給我看一張效果圖，用戶體驗是完全不一樣的。

對于B端來說：

客戶到我的店里面來，時間非常寶貴。我們跟客戶有一個非常寶貴的用戶觸點，客戶在這說幾句話，看幾個樣品之后就走了，我們就浪費一次營銷的機會。

我當(dāng)然希望提升入店轉(zhuǎn)化率、銷售轉(zhuǎn)化率，所以這個時間點我能很快的給客戶出一張效果圖，哪怕是草圖、概念圖，給他看完之后，根據(jù)他的意見，我們再及時進行反饋，用戶的黏性就會越來越強，銷售轉(zhuǎn)化率就比較高。

從這個角度來說，所見的第一點就是用戶希望有個良好的用戶體驗，希望能看見自己的想法變成設(shè)計圖。

對于2B的企業(yè)來說，希望通過快速的展示、快速的反饋、快速的修改來提升營銷的效果，降低獲客成本。

所見第二層需求：設(shè)計增值

所見的營銷是一個前端需求，在它的后端必須得有個工具。如果沒有一個工具，怎么去設(shè)計？怎么去展示？

在B端，必須要給設(shè)計師提供一系列的工具，使他們實現(xiàn)快速展示、快速響應(yīng)。

在C端，對于用戶來說立等可見，不管我提出需求，還是我對需求進行修改，我想看看一種什么效果，通過設(shè)計師工具立等可見，所以這個方面就屬于設(shè)計增值。

所得第一層需求：海量素材

所得在后端，首先是要有海量素材。海量素材主要集中在兩個方面，一個是戶型圖，一個是家具庫。

素材自行生產(chǎn)的成本特別高，所以必須是眾包式的，需要很多設(shè)計師主動上傳，大家資源共享。當(dāng)設(shè)計素材越來越多的時候，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就顯現(xiàn)出來了。

當(dāng)酷家樂平臺上有10萬個戶型圖和10萬個家具庫的時候，其他的平臺素材數(shù)目遠不及此，設(shè)計師更愿意用誰？當(dāng)然愿意用酷家樂。他們在B端就會自動進行規(guī)?；膫鞑ズ鸵?guī)模化的獲客。

C端希望的所得：

我不光希望你有海量的素材，能看見我的戶型，能針對我的戶型去設(shè)計家具，我還希望能在圖上看到家具時就能買到它，并且家具的尺寸非常適合我這個房子。你不要說在戶型圖上在圖紙上家具是100厘米，但是真正買的時候只能買到95厘米的，那就很麻煩。

對C端來說，我真實的能夠采購到家具；對于B端來說，我有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在不斷降低我的生產(chǎn)成本，提升我的交付效率。

所得第二層需求：施工評價

即便把家具給選好，戶型圖也看好，效果圖也設(shè)計好，但是裝修的質(zhì)量差距可能會很大。

對于C端來說，他當(dāng)然希望有一個價廉物美，同時保證裝修質(zhì)量的方案；

對于B端來說，可以把相關(guān)的設(shè)計圖紙直接分發(fā)給裝修隊，裝修隊可以憑借著這個圖紙來直接工作。

簡單地說，在你還沒有正式和用戶簽訂協(xié)議之前，你要給員工報一個用工用料的預(yù)算，而且每次用戶進行過調(diào)整后，用料預(yù)算也能自動進行調(diào)整。這就是淺層次的B端。

因為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)非常明顯，MVP如果需求吃到這一步之后，實際上進行流量分發(fā)的價值就會變得非常大，從某種程度上來說已經(jīng)壟斷一部分的流量。

三、酷家樂用戶增長

1. 酷家樂用戶增長（戰(zhàn)略增長路徑）

這時候我們看酷家樂的用戶增長，看到一個戰(zhàn)略增長路徑。

第1個就是以設(shè)計工具入手，因為他們團隊具有這方面的軟件設(shè)計開發(fā)能力，所以它拿設(shè)計作為一種抓手，但是這個工具本身沒辦法讓他們很好地活下來，他還得往后端去。

往下走到哪里？走到企業(yè)級服務(wù)，再往下又走到開放式平臺。

看穿這三個戰(zhàn)略增長路徑，實際上一個是第1個設(shè)計抓手是流量策略，企業(yè)級服務(wù)是轉(zhuǎn)化策略，開放式平臺是競爭策略。

為什么這么說？

因為設(shè)計是一個痛點，一個剛需，但是它是超低頻的。

對設(shè)計師來說很可能還是中頻的，對業(yè)主方來說是超低頻的。業(yè)主方畢竟是實際付費方，他們的付費意愿度低，所以把它做成一個流量策略是很好的。

企業(yè)級服務(wù)我們前面也介紹過，設(shè)計是一個終端的，往前端去可以到營銷，可以到渠道，往后端去可以到生產(chǎn)和施工。所以，實際上設(shè)計本身不是一個獨立的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，它對貫穿前端和后端的商業(yè)價值還是非常大的。

把設(shè)計這一端給做好，通過設(shè)計本身把營銷渠道后端的生產(chǎn)施工給拉進來，實際上企業(yè)級服務(wù)的時候的轉(zhuǎn)化策略和企業(yè)的支付意愿度就拉升了。

做開放式平臺是一種競爭策略。因為2B業(yè)務(wù)有個特點，很難一家獨大，一家壟斷這個市場是不可能的。

誰先做開放式平臺，誰的產(chǎn)業(yè)資源就多。產(chǎn)業(yè)資源會向這一方去進行聚集，所以這實際上是一個競爭策略。

戰(zhàn)略就是用有限的能力去追逐無限的野心。戰(zhàn)略增長路徑，就是能力與野心的一系列動態(tài)平衡點。

酷家樂從工具到服務(wù)再到一個生態(tài)，不可能是一天內(nèi)實現(xiàn)的，必然是一個逐步的戰(zhàn)略增長路徑。

2. 酷家樂用戶增長（行業(yè)破冰）

B端是非常重的，企業(yè)一開始資源少，要做一個B端客戶特別滿意的產(chǎn)品出來是特別難的。

要打第1批客戶，實際上是技術(shù)含量跟用戶體驗之間的PK。技術(shù)含量高，花的成本就多，有可能公司的現(xiàn)金流就不夠。想要用戶體驗，又能體現(xiàn)出自己的技術(shù)含量，同時用戶愿意付費，這是很難平衡的。

2012年的9月，酷家樂有了第1個付費用戶。第1單交易金額很小，8萬塊錢，是杭州的一個裝修公司，他們拿這個東西很明顯是要促進營銷的，希望能夠給客戶一些非常好的用戶體驗。

有了第1個付費客戶之后，就證明PMF和MVP都是可行的?？峒覙肪烷_始大規(guī)模的用測試版進行上線。

因為早期也沒有錢，沒辦法進行主動的推廣。在這種情況之下奇怪，測試版上線4個多月后，竟然有10萬多名注冊用戶，還有大概將近小10萬套裝修方案出來。這個人群特別廣泛，在全國都有。這就是增長數(shù)據(jù)。

前面介紹過的大概百分之70%左右是中小設(shè)計師，還有30%左右是自建房的業(yè)主。

自建房業(yè)主很多人是農(nóng)村用戶，四五線城市是優(yōu)質(zhì)的裝修公司，或者有一定質(zhì)量的裝修公司沒有覆蓋的地方。

實際上酷家樂在很早的時間點，就有了一部分來自下沉市場的客戶。

我們現(xiàn)在可以說得很輕松，其實當(dāng)時是非常難的。因為家具行業(yè)里面還是比較注重線下體驗，比較注重一手交錢一手交貨的，你從線上來做設(shè)計，而且設(shè)計的本身的專業(yè)難度在一些高端設(shè)計師口中也得不到認(rèn)可，整個起步是非常難的。

當(dāng)時技術(shù)還非常不成熟，10秒鐘出圖是做不到的，效果圖也不是特別理想。

因為有第1個付費用戶，第1批的10萬個左右的用戶，整個商業(yè)的破冰問題，從0~1的問題就完全解決了。

雖然這些用戶愿意使用，付費意愿度不夠高，但是整體的流量的和節(jié)省市場營銷成本的效應(yīng)已經(jīng)體現(xiàn)出來。

3. 酷家樂用戶增長（規(guī)?；瘡?fù)制）

有了10萬用戶之后，如何進行規(guī)?；膹?fù)制，怎樣實現(xiàn)用戶增長？

第1個方面，去行業(yè)展會混個眼熟。

各式各樣有行業(yè)資源、行業(yè)客戶在的地方，他們都去參加發(fā)傳單談客戶，交換名片等等。

第2個方面，做開放式平臺。

因為開放式平臺給別人帶來的利益，人們會主動搜尋，客戶之間會產(chǎn)生口碑。

第3個方面，結(jié)合客戶口碑的基礎(chǔ)之上做一些線上推廣。

酷家樂的用戶增長還是典型的2B的方式，沒有什么特別大的創(chuàng)新，但是效果還行。

主要是因為在專業(yè)的領(lǐng)域上，在設(shè)計上面確確實實從10個小時到10秒鐘云渲染這一塊客戶利益太大，所以客戶口碑還是非常好的。相當(dāng)大的一部分用戶屬于自然增長。

4. 酷家樂用戶增長（底層邏輯）

酷家樂用戶增長的底層邏輯實際上在三個方面：

第一，技術(shù)驅(qū)動與用戶體驗的動態(tài)平衡。

用戶體驗更多指的是用戶愿意有支付意愿度的體驗。

他們團隊都是偏技術(shù)的，當(dāng)然希望做一個相對完善的用戶體驗特別好的一個產(chǎn)品出來。但是對不起，你要做到用戶體驗特別好，等到用戶愿意為此而付費的時候，整個公司的現(xiàn)金流很可能斷掉。

第二，企業(yè)級服務(wù)的商務(wù)營銷團隊建設(shè)。

在商務(wù)和產(chǎn)品團隊之間找平衡點，除了行業(yè)有展會之外，還要去做行業(yè)地推，所以商務(wù)團隊也是至關(guān)重要的。

第三，跳出家裝公司的行業(yè)解決方案。

早期酷家樂還是以家裝公司為主要服務(wù)對象，家裝公司在拿到互聯(lián)網(wǎng)投資相對也比較多。所以在那段時間，家裝公司跟他們之間也是有一個互相博弈這么一個過程，這是一方面。

另一方面，家裝公司本身也面對著無數(shù)個客戶的無數(shù)個需求，所以為家裝公司服務(wù)的方案，實際上沒有直接給客戶服務(wù)，終究還是隔一層。

跳出家裝公司之后，圍繞著幾個應(yīng)用場景和行業(yè)的細(xì)分市場不斷地做解決方案。

四、酷家樂技術(shù)驅(qū)動

對于2B公司來說，賣解決方案比賣產(chǎn)品功能快。

1.?團隊背景：云設(shè)計云渲染

酷家樂是一個技術(shù)驅(qū)動的團隊，這與他們整個團隊的創(chuàng)業(yè)背景有關(guān)系。云設(shè)計云渲染的背景，容易建立技術(shù)壁壘，容易設(shè)計出行業(yè)領(lǐng)先的好作品。

有一部分是并行計算、分布式計算的渲染系統(tǒng)、3D引擎、生產(chǎn)控制引擎、矢量計算引擎等等，這些核心能力跟3D動畫是一樣的。

酷家樂在技術(shù)上解決了什么問題？

以前是用CAD或者用3Dmax的傳統(tǒng)軟件，這些軟件安裝在本地，對電腦性能要求特別高，因為沒有云端資源，所以每次生產(chǎn)的成本也特別高，對使用者的技術(shù)要求比較高，使用時間也比較長。

用戶是不在乎這個的，他們在乎的是你能不能立馬把我想要的東西展示給我看，所以設(shè)計時長與用戶期待之間產(chǎn)生比較大的一個沖突。

2. 用戶體驗?：AI、VR云全景圖

除一部分云設(shè)計云渲染之外，酷家樂在用戶體驗上也正在沿著人工智能分成兩個方面。

一方面，人工智能是為C端服務(wù)的，能夠讓用戶的需求或者體驗變得更好，這里面也包括大數(shù)據(jù)，包括VR等等的，使用戶體驗得以提升。

另一方面，AI會用在B端，幫助B端節(jié)省很多重復(fù)性的勞動，能夠進行批量生產(chǎn)，使一些細(xì)節(jié)上能夠進行匹配，這樣就能極大的提升B端的使用效率。

因此，用戶體驗這一端主要是以AI、大數(shù)據(jù)、VR等等這些為主的，也是酷家樂在進行技術(shù)研發(fā)的一個方向。

實話實說，云設(shè)計、云渲染也好，還有包括VR也好，在用戶端是不太關(guān)心你底層技術(shù)的。

用戶端分成兩種，一種是C端的，一種是B端的，他們更關(guān)心的是你能不能一體化來解決我的問題，以及我能不能減少重復(fù)性的勞動。所以實際上酷家樂的技術(shù)在行業(yè)解決方案上是一個云業(yè)務(wù)中臺。

3. 行業(yè)解決方案：云業(yè)務(wù)中臺

所謂云業(yè)務(wù)中臺就是只能夠把一些東西給提煉出來，把一些可復(fù)用的東西提煉出來，然后進行規(guī)?；闹貜?fù)使用。

云業(yè)務(wù)中臺實際上一旦建立起來，對行業(yè)里面的粘性，對行業(yè)滲透方方面面的抓手就變得越來越實在。

它不僅僅是技術(shù)，更多的是你要懂業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)哪一部分是可復(fù)用的邏輯要能夠提純出來，同時也能通過技術(shù)性的手段能把它實現(xiàn)出來。但是用戶端很可能業(yè)務(wù)端的業(yè)務(wù)人員是感覺不到的，他們可能認(rèn)為這就是一個業(yè)務(wù)解決方案。

這是一個典型的2B企業(yè)的商業(yè)模式：技術(shù)+服務(wù)+生態(tài)。

• 技術(shù)是工具，是抓手，是流量策略；
• 服務(wù)是應(yīng)用，是支付，是轉(zhuǎn)化策略；
• 生態(tài)是更多方的應(yīng)用，是打群架，是競爭策略。

五、酷家樂商業(yè)生態(tài)

這些數(shù)字不一定完全精準(zhǔn)，但是能看到很吃驚的商業(yè)生態(tài)。我前面已經(jīng)介紹過，龐大的用戶資產(chǎn)已經(jīng)成為它的一個競爭壁壘。付費用戶的續(xù)約率這么高，還是非常驚人的。

簡單地想一想，到這一步之后，商業(yè)生態(tài)跟新零售之間有沒有結(jié)合點？

想想看，每天生產(chǎn)300萬張渲染效果圖，只要把效果圖這些數(shù)據(jù)給抓出來，大概就能看出來消費者都在買什么樣的家具，喜歡什么樣的裝修產(chǎn)品。

他們是什么樣的消費風(fēng)格，哪些商品用戶一看就喜歡，哪些商品看之后他不喜歡等等。這些數(shù)據(jù)其實是新零售的范疇。

這一下豁然開朗了，進入新零售領(lǐng)域了。

六、酷家樂用戶價值模型

最后我們來總結(jié)一下酷家樂的用戶價值模型。

酷家樂早期的時候給C端用戶提供的交換價值是什么？

2C方面就是一張3D效果圖，讓你能夠很快地看見一張你的理想中的或者你想象中的家裝效果。

2B方面，當(dāng)有客戶進你的門店的時候，你能很快地響應(yīng)他，能提升入店轉(zhuǎn)化率也是也是交換價值，這是非常淺層次的交換價值。

再往后酷家樂變成一個平臺。一方是供給方，一方是需求方，需求方里面有2000多萬注冊用戶。業(yè)主方1500萬，注冊設(shè)計師800萬，其他用戶大概有200萬。

酷家樂從一個單純的賣貨和賣服務(wù)的商家，一下就變成用戶跟用戶之間產(chǎn)生互動平臺，互動價值還非常大。

第1層的互動就是設(shè)計師跟業(yè)主的互動。

第2層的互動往前端走，幫助整個設(shè)計單位去營銷，幫助家具商去營銷，幫助渠道去賣貨。

第3層的互動往后端走，就是幫助采購家具和建材，再往后是用哪家施工隊來施工。

這樣一下子全部打通了，用戶跟用戶之間的互動和分層就特別清晰。品牌合作方就有16000家，數(shù)量還是非常龐大的。

它能覆蓋到全國的90%的戶型庫，也能覆蓋到全國大概50%左右的設(shè)計師，還能覆蓋到全國大概70%左右的裝修場景。

當(dāng)這些數(shù)據(jù)都出來的時候，就從量變到質(zhì)變，這些用戶就變成了企業(yè)資產(chǎn)。

酷家樂平臺上有海量的數(shù)據(jù)、海量的模型，所以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)越來越大，大家更加依賴它。

競爭結(jié)果是，酷家樂于2019年10月完成新一輪D+輪融資，由高瓴資本領(lǐng)投，老股東順為資本、GGV紀(jì)源資本等跟投。此輪融資過后，公司估值超10億美元。

作者：曹升，灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人。微信公眾號：灰度認(rèn)知社（ID:HDrenzhishe）專注研究傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)、認(rèn)知商業(yè)化、領(lǐng)導(dǎo)力禪修。擔(dān)任美團外賣CEO課程戰(zhàn)略合作伙伴、滴滴用戶價值課程戰(zhàn)略合作伙伴、中國建筑裝飾協(xié)會首席戰(zhàn)略投資顧問、多家知名公司投資顧問、經(jīng)濟觀察報特約研究員、北大創(chuàng)業(yè)營特約講師等。