在新蛋商城COO池勇信的三臺辦公電腦里，存放最多的內容是目前中國在美國上市的電商公司財務報表，他時不時會對這些公司的各項數(shù)據(jù)進行分析。“中國的電商為什么會是這樣，先風風光光地上市，再看這些虧得一塌糊涂的報表，整個營收和廣告投放都不成正比。”池勇信作為在美國新蛋工作8年的老員工，對整個集團的經營路線了如指掌。去年6月份他從美國總部調入中國區(qū)任首席運營官，他自稱是美國派到中國穩(wěn)定和落實董事會的主要經營方針的人。

　　讓池勇信最不能理解的是中國的電商企業(yè)從未把贏利放在第一位，“這太可怕了。”他多次重復這句話。這家全美乃至全球最大的數(shù)碼IT類產品購物網(wǎng)站，早在2001年，在美國洛杉磯創(chuàng)立之初，就始終保持盈利，而中國的電商公司從一開始就大把燒錢，嚴重虧損。

　　新蛋針對中國市場的布局則幾乎與美國同步，2001年在中國成都、西安以及上海設立了分公司，那時的京東創(chuàng)始人劉強東還在中關村租柜臺賣刻錄機。

　　當2004年劉強東成立京東商城進而全面擁抱電子商務時，新蛋在美國銷售額已達10億美元，新蛋中國也憑借6000萬元人民幣的年銷售額在國內市場獨占鰲頭，是京東商城當時線上銷售額的6倍。但新蛋中國的真正發(fā)力還是從2007年到2009年期間。

　　新蛋當時在中國B2C市場的風生水起有目共睹;而新蛋也在美國市場完成了一輪“亞馬遜速度”的擴張，當時新蛋對其市場戰(zhàn)略進行了調整，在其新的“全球攻略”中，中國市場也從“大后方”變成了“主力戰(zhàn)場”。根據(jù)其2009年中向美國證券交易委員會遞交的IPO申請材料顯示：2009年，新蛋在美國市場的銷售額約為22.9億美元，凈利潤為2489萬美元。

　　但從2010年至今，新蛋中國逐漸被快速跑馬圈地的京東和庫巴搶占了市場，截至2009年底，京東的銷售額已經突破40億，市場占有率已達41%。而新蛋中國的銷售額則僅為前者的四分之一，這時新蛋中國的發(fā)展很快被外界質疑為“止步不前”。“我們從一個盈利的公司進入不盈利是有原因的。”新蛋中國的市場總監(jiān)孟繁波說。

　　浴血奮戰(zhàn)

　　盡管新蛋中國去年仍然保持3C類電商第二的位置，但其近年來頻繁的高層變動以及與最大對手京東商城迅猛增長形成的強烈反差，外界的質疑和猜測一直不斷。

　　易觀智庫的數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月，新蛋中國在中國B2C網(wǎng)絡購物市場上只占約2%的份額，而京東商城則以18.1%遙居第二，新蛋中國2010年的13億人民幣營收也遠落后于京東商城的102億人民幣。

　　“為什么不統(tǒng)計一下誰虧得最多，誰賺的錢最多，大家只在看市場份額，但沒人去看虧損。”池勇信直言，目前賠錢的公司，是做得越多，賠得越多，只要后面的資金不能持續(xù)提供，風險很大。

　　鐘浩2005年被美國總部派去培訓，直到去年才被派回中國，目前主要任職新蛋軟件(中國)CTO，他最深刻的感觸是中國電商發(fā)展太快，兩年相當于美國10年的發(fā)展。而在用戶體驗上，美國是慢慢成長起來，包括用戶的使用習慣和配送貨習慣，美國直到現(xiàn)在才開始出現(xiàn)“一天送達”這種較為快速的用戶體驗的方式，且建立在額外支付10美金到20美金之間的前提下。

　　而中國的電子商務，2009年就出現(xiàn)了當天送達、一日兩送的情況。鐘浩稱，美國新蛋在全美所提供的三天之內送達服務，在美國已是最佳的服務，且美國新蛋以此標準為驕傲，但鐘浩回國一看，三天內送達會被用戶罵死，甚至會流失一大部分用戶。

　　國內電商過于快速的發(fā)展，也使得新蛋不進則退。按照總部的策略，先做好3C產品，再經營其他，但目前國內的局面已容不下更多商討的余地。盡管目前新蛋商城也開始經營百貨類產品，包括母嬰、汽車配件等，但其規(guī)模并不大，池勇信稱，新蛋目前還是把數(shù)碼品類的基本根基做扎實，打好根基。

　　池勇信甚至過于遵守集團的旨意和股東利益，這也使得新蛋中國成為中國電商企業(yè)的另類。當中國電商都在跑馬圈地的時候，新蛋卻一直強調基本功，包括品牌的經營、用戶選擇的理由和信任度，其在產品的選擇、價格、服務上所堅守的內功固然重要，但與競爭對手相比，新蛋多少顯得很保守。

　　經歷了新蛋總部對新蛋中國管理過緊或過松的時期，池勇信坦言以前管得太緊，有很多事情都要匯報到美國，效率很低;而管得太松，基本上就徹底不管。

　　之前新蛋中國的經營、財務、戰(zhàn)略大方向多由美國新蛋掌管，美國新蛋的高層卻很少光顧中國市場。新蛋中國員工稱，曾經時任美國新蛋首席執(zhí)行官的Tally　Liu一年最多來中國兩次，季度報告等都是通過電話完成。但目前總部對新蛋的重視情況卻全然不同，總部領導人來中國的次數(shù)平均每月一次。

　　池勇信坦承，目前新蛋集團對新蛋中國的管控相比之前已經好很多。目前美國總部對于新蛋中國的管控，主要是通過在中國建立的董事會。而在此之前，由于整個體系未能建立起來，主要是創(chuàng)始人張法俊(Fred　Chang)親自管控，包括在2007年、2008年時，全球CEO兼管中國的歷史都給新蛋中國在某種程度上造成了戰(zhàn)略性的失誤。“從過去到現(xiàn)在，我們繳了一些學費，也學到一些經驗，在中國要真正本地化，就得由中國這邊做決策，符合這邊市場的一些規(guī)律和反應速度。”池勇信說。

　　本地化困境

　　而在中國經營數(shù)十載的新蛋中國緣何陷入不溫不火的尷尬境地?首先是新蛋集團對于新蛋中國的嚴格管控，且多數(shù)重大決策都會依據(jù)在美國的經驗去執(zhí)行。鐘浩解釋，新蛋不會選擇京東那種激進的方式擴大市場份額，主要還是美國新蛋曾經的教訓。

　　從技術角度看，目前中國發(fā)展最快的電商公司大概有1000多名技術人員維護一個系統(tǒng)，新蛋中國只有100多個人在維護這套系統(tǒng)。鐘浩稱這跟用戶量級沒有關系，因為功能和前后臺的系統(tǒng)都相同。為何做同樣的事情，雙方會在人員配備上有如此大的差距?鐘浩稱，美國新蛋最早經歷了這樣的教訓，且經過多次的重構和維護，在這種情況下，人員的配備是嚴重失衡的，但為了維護系統(tǒng)的穩(wěn)定，沒有其他選擇。

　　早在2005年期間，美國新蛋出現(xiàn)了高速增長，由于網(wǎng)站增長太快，系統(tǒng)根本無法支撐，于是，美國新蛋花了近一年的時間做了整個技術的改造，才有了現(xiàn)在穩(wěn)健的系統(tǒng)，為此在2008年時才開始把整個美國新蛋網(wǎng)的所有系統(tǒng)遷移到中國，現(xiàn)在新蛋中國基本是在穩(wěn)健的系統(tǒng)上面慢慢地往前建、往上面搭。

　　目前，新蛋的策略仍然是把用戶體驗放在首位，這與美國新蛋并無異同。美國新蛋是長期培育忠實用戶，且要求新蛋中國也必須要往這個方向走，但在中國目前的市場環(huán)境中，培育忠實用戶顯然很難。池勇信稱，目前大多數(shù)中國的電商用戶還是徘徊于價格和運費等利益間，所以這也意味著是一次長跑。“在美國的用戶是，如果他是你的用戶，哪怕亞馬遜價格比新蛋便宜再多，他都不會動搖，因為他習慣于信賴你的信息和服務。”

　　而中國不同在于，好的用戶體驗是用錢砸出來的，但一旦褪去資本的光環(huán)，問題就會出現(xiàn)，包括前段時間取消的全場免運費，這些本身來說是不利于提升用戶滿意度的。“一開始應該讓用戶習慣于消費才是正確的邏輯。”池勇信稱，在美國是肯定收運費的，且運費在美國是賺錢的，美國是依靠流程、降低成本逐漸減少運費，慢慢讓用戶享受到越來越便利的體驗，中國則恰恰相反，主要靠資本把用戶體驗火速拉高，最后卻讓用戶失落感越來越強。

　　但“入鄉(xiāng)隨俗”是新蛋中國必須要經歷的一步。池勇信稱，最初，從美國新蛋派到中國的高管非常不適應，他們甚至很不理解中國市場，把道德的標準拉得太高，任何東西都是非常規(guī)范地替用戶著想。很多標準都嚴格按照美國市場的一套邏輯執(zhí)行，而沒有考慮到的是在中國目前整個市場體系還未完全培育起來，這在一定程度上也造成了發(fā)展的停滯。

　　另一方面，美國新蛋所固有的一套公司文化逐漸深入到整個新蛋集團。“從創(chuàng)始人到股東，再到公司員工，深信的一個商業(yè)的鐵律就是信譽、商譽。”鐘浩稱，整個公司在這兩個問題上的態(tài)度非常堅持，他甚至把這種文化理念稱做公司的“魂”。這也使得新蛋中國的戰(zhàn)略和其他電商公司儼然是相反的打法。“短期內迅速占領市場不是我們的目的，總部希望把公司建成一個百年老店，絕非今年迅速的擴張，到明年就開始裁員，然后再減市場份額，或者從中國撤出，這不是我們想要的。”池勇信稱，新蛋中國所作出的每一項決策都異常謹慎，包括目前擴充品類到投入市場，之前都經過非?？茖W、嚴格的測算之后才會正式做，這也是新蛋和其他公司的不同之處。

　　而目前最為重要的課題是物流。相對于美國較為成熟的物流體系，中國的物流建設還有很長的一段路要走。“而物流配送和運費的政策恰好非常重要，它涉及到客人買的意愿。”池勇信認為，從公司內部運營的角度看則是成本，需要做一個很經濟的測算。在適度考慮運費的前提下，用戶付費的觀念必須要建立起來。而中國目前的市場情況是恰好相反，會逐漸從免費轉向收費發(fā)展的一個不正常路徑。而新蛋中國始終嚴格按照美國的邏輯，必須實施一定的收費，盡管在某段時期的“免運費大戰(zhàn)”中，新蛋也曾做過一定的妥協(xié)。但收費的標準已經嚴格建立在池勇信精細化的管控之中，目前，在新蛋的商品會根據(jù)不同地區(qū)依舊會實施一定的運費政策。

　　池勇信認為，目前中國的市場是混亂的，也是不公平的競爭環(huán)境，真的需要一開始就引進這么多的資本打市場嗎?新蛋高層更多的考慮是要想真正地把市場培育起來。“整個戰(zhàn)略決策、運營方式、砸錢的方式不同，新蛋集團去砸錢也可以，但最后并不是我們想要的模式?？偛堪ǔ乜偠枷Ｍ扇”容^穩(wěn)健的方式前進，這是比較健康和正常的。”

　　而這種逐漸有序前進的模式主要依據(jù)美國新蛋曾經的歷史教訓，它讓新蛋的高層們提早預測到，越高速發(fā)展，到后面越力不從心。而新蛋最驕傲的內容顯然是技術，“技術這塊美國新蛋網(wǎng)可以說放眼全世界都是最強的。”鐘浩在這個問題上并不想刻意謙虛，他的理由是，在技術領域，在美國排名前20的電商公司，自行開發(fā)系統(tǒng)的只有兩家，一家亞馬遜，一家則是美國新蛋。而新蛋搬到中國也是建立這套穩(wěn)健的體系，這從某種意義上也決定了新蛋未來在中國的發(fā)展與其他電商相比，則顯得格格不入。

　　未來產業(yè)

　　這種被外界一貫稱作“保守”的公司，事實上有著很大的夙愿，他們希望能盡全力改變中國目前“不正常”的電商格局，無論是瘋狂的燒錢，還是不正常的價格之戰(zhàn)，在池勇信看來一切問題都會在隨后的一到兩年凸顯出來，“一輪又一輪的投資人錢燒完了，怎么辦，市場終歸是要回到理性的，目前已經到了一個至高點”，池勇信反而認為目前電商的寒冬，恰好是新蛋中國的春天。“體制要健全，要能賺錢，企業(yè)沒辦法獲利的話，企業(yè)存在的價值是什么?”池勇信認為目前中國的電商還屬于嬰兒時期，線上占整個零售的比例還很低，有90%以上的比例是線下交易，這也意味著電商在中國的長期發(fā)展，還有一段很長的路要走?，F(xiàn)在這個市場非常嚴峻和苛刻，相互之間的競爭都是不擇手段在做。

　　事實上，新蛋集團在中國的發(fā)展顯然不是局限于新蛋商城，還包括新蛋軟件和奧碩物流長期和國際市場的接軌。這三大板塊各自獨立運作，相互配合，是新蛋集團一開始就打好的算盤。

　　當記者到達位于上海嘉定區(qū)的奧碩物流中心時，正好遇到海爾集團全球物流中心總監(jiān)王正軍帶著部下們“視察”奧碩物流基地，而海爾下一步正打算做的網(wǎng)上商城打算全部打包給新蛋中國做，其中囊括一體化的全方位服務。

　　除此之外，目前奧碩物流還承接一部分供應商的貨運，目前承接了包括中石化和阿斯利康等商家，主要為其提供國內的倉儲跟物流服務。根據(jù)新蛋總部的規(guī)劃，奧碩物流會回來照應整個新蛋中國的業(yè)務運行，新蛋軟件(中國)公司，將來也會把先進的技術提供給需要的客戶，目前新蛋軟件正在幫中石化、北京銀泰、峨嵋山旅游公司做網(wǎng)站。所以在新蛋整個運營B2C、開放平臺、軟件服務跟物流倉儲上都做了全方位的對外開放，池勇信透露，這將是為了整個集團在中國最大的戰(zhàn)略布局。

　　而最初把奧碩獨立出來，新蛋總部的考慮是能保證整個物流產業(yè)的快速發(fā)展，整個奧碩物流并非僅僅只為新蛋商城服務，池勇信稱，新蛋中國未來會考慮協(xié)助國內的廠商做跨國的物流服務。目前在美國新蛋網(wǎng)已經開通了此項業(yè)務，其主要目的在于協(xié)助亞洲的廠商，直接把這些商品拿到美國的主流市場去賣。目前中國還未正式開通，一旦開通之后，即可幫助很多中國的商家直接銷售物品到美國，但這無疑會涉及到跨國物流和支付的問題。

　　鐘浩作為曾經在美國培訓8年的首席技術架構師，目前在美國總部和他處于同等水平的技術員工還有20余人，另外，還有100余位員工基本處于半年在美國接受技術培訓、半年服務于中國的情況。按照總部的戰(zhàn)略規(guī)劃，一旦中國的市場趨于平穩(wěn)，這些技術人員會第一時間被輸送到中國，基于新蛋集團目前在世界趨于前沿的技術，從技術的角度來看，“新蛋的技術遠遠領先于國內其他公司，這是不可否認的，也許我們現(xiàn)在考慮的事情，其他電商想都沒有想”。鐘浩稱，目前在美國大力所做的數(shù)據(jù)挖掘的內容，同樣在中國已經開始進行。

　　例如，當用戶進入電子商城后，通過用戶所瀏覽的商品情況，會通過一套數(shù)據(jù)挖掘的東西快速有效地判斷出用戶所喜愛的商品，而那些無關商品則不會出現(xiàn)在頁面上。事實上，這類數(shù)據(jù)挖掘目前在國內主要是通過一些笨重的搜索才能做到。

　　新蛋集團對中國市場的布局明顯未局限在新蛋商城中，他們希望打造的一個平臺是把新蛋商城、新蛋軟件及奧碩物流連接成一個通往世界的路徑，而新蛋集團在中國真正的發(fā)力，并未真正到來。

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