昨天ofo宣布完成7億美元的E輪融資，剛好比摩拜多一億美金，由阿里巴巴、弘毅投資和中信產(chǎn)業(yè)基金聯(lián)合領投，滴滴出行和DST跟投。剛宣布完不久，“ofo又雙叒叕融資了”迅速躥上微博熱搜榜，到晚上都沒下榜，關注度杠杠的。

　　一、ofo融資的四點解讀，最引人關注的是阿里巴巴和弘毅投資的入局。

　　早先的螞蟻金服入局，已被認為是阿里站隊ofo的信號;此次阿里入局，標志其在共享單車領域正式PK騰訊。

　　另一領投方弘毅投資的背后是在科技領域享有極高聲譽的“中國企業(yè)家教父”柳傳志。弘毅投資通常只在一個賽道選擇一個選手，其投資標準和野心是成為“行業(yè)的唯一或第一”。馬云和柳傳志此時進場，赤裸裸地擺明了要推ofo一把，共享單車之戰(zhàn)火藥味漸濃。

　　更有意思的是，大多數(shù)滴滴的老股東，也就是更懂大出行領域的投資人，選擇了ofo。

　　ofo這一輪融資之后我們發(fā)現(xiàn)，不僅僅是創(chuàng)投圈在共享單車面前分出了派系，滴滴的股東內部也在分化。騰訊、富士康、淡馬錫、高瓴站隊摩拜，而阿里，金沙江、經(jīng)緯、中信產(chǎn)業(yè)、DST、coatue還有王剛等絕大多數(shù)的滴滴早期股東都選擇了ofo。

　　這些滴滴的老股東應該說是更懂大出行領域的投資人。相比于普通投資者，他們有更深的行業(yè)洞察力，更理解出行的痛點在哪，什么模式更可能成功，所以投準了滴滴。今天，這些深耕大出行領域的資本紛紛站隊ofo，相當于從行業(yè)側對ofo的前景給予了肯定。

　　ofo和摩拜各自融資7億和6億美金，加速共享單車的清場。

　　軟銀賽富前副總裁的何明科曾言：對于技術門檻不高，而需要資本嗜血，建立起規(guī)模優(yōu)勢、構筑護城河的模式而言，最大的優(yōu)勢其實就是融錢速度，次一級的優(yōu)勢是燒錢效率。

　　簡而言之，共享單車這樣的市場結局，最終是由資本決定的。最近悟空單車和3Vbike的相繼倒閉，讓人感覺仿佛回到了當年的打車大戰(zhàn)。追風口又沒錢的“小豬”們前赴后繼地走向滅亡，甚至沒人記得老三是誰。

　　逐利的資本只會加注領先者，馬太效應也會逐步加劇，沒有強大資本支撐的小玩家和兩巨頭拼燒錢，只會在資金壓力和運營問題集中爆發(fā)后，加速離場。

　　共享單車的投放逐漸接近行業(yè)天花板，預計戰(zhàn)局年內就將見分曉。

　　據(jù)中國自行車協(xié)會官網(wǎng)報道，以往在中國每年8000萬輛的自行車產(chǎn)量中，內需僅有2500萬輛上下。據(jù)ofo融資披露，ofo投放單車總量到年底將達到2000萬輛，這也意味著，共享單車的投放量快要觸頂了。

　　另外，以現(xiàn)在650萬輛單車的投放量計算，相當于在下半年要新增1350萬輛小黃，增量約是存量的2倍之多。假使摩拜以類似的速度擴張，那今年內，這兩家的單車投放總量勢必超過總需求量。屆時，共享單車的戰(zhàn)局將塵埃落定。

　　二、ofo已于5月實現(xiàn)全面反超，資本從何看出其潛力？

　　多個第三方渠道監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，ofo在月活躍用戶和用戶增速上超越了摩拜，成績亮眼。

　　美國知名研究公司7Park Data最近發(fā)布了中國共享單車市場研究報告。報告顯示，ofo已占65%的市場份額。

　　而從增速來看，2016年第四季度到2017年第一季度，ofo的周活躍用戶從最初落后于摩拜到五月實現(xiàn)了全面反超，以386%的速度呈爆發(fā)性增長，達到了摩拜增速的2.1倍。

　　QuestMobile今天公布的數(shù)據(jù)也給出了同樣的結論。摩拜和ofo從2016年6月開始競爭，摩拜有一定的先發(fā)優(yōu)勢，用戶規(guī)模領先ofo近一年;但ofo在“拉新”上表現(xiàn)突出，很多新用戶是通過ofo首次接觸共享單車的。

　　因此，ofo用戶規(guī)模在五月實現(xiàn)反超，成功登頂。

　　年輕的團隊擁有更好的成長性，迭代速度更快。

　　ofo的這份漂亮成績單，可以用其投資人朱嘯虎的一條朋友圈來解釋：年輕的團隊成長迭代的速度更快，時間站在我們這邊!在91年的CEO戴威的帶領下，整個ofo團隊都呈現(xiàn)出蓬勃朝氣。對比過去三個月ofo和摩拜的大動作，就可以明顯感知到ofo的高成長性。

　　市場營銷手段不斷推陳出新，ofo拉新效果顯著。

　　不僅選擇鹿晗代言，贊助跑男，圈了一批迷妹粉;最近ofo又和《神偷奶爸》跨界合作，聯(lián)動知名IP小黃人推出“大眼車”，還配套了“全程搜集集齊小黃人”等一系列運營活動。

　　ofo的目標受眾很明顯，就是一批活躍在互聯(lián)網(wǎng)最前端的年輕人，擁有強傳播屬性。這些有趣親近又符合ofo品牌調性的營銷活動，對其品牌形象塑造起到了非常好的效果。

　　相比之下，摩拜則低調得多，這三個月的大動作主要是月卡免費。從6月底到7月初，摩拜單車一共免費送出了3000萬張月卡，福利很大，能起到不錯的拉新促活效果。

　　但是，由于ofo同樣有力度非常大的優(yōu)惠活動，因此大多數(shù)用戶在提到免費的時候，更多的是想到“免費”的ofo。

　　有調查顯示，在提到共享單車時，用戶對ofo的無提示第一提及率(說到某個產(chǎn)品品類時，某品牌被用戶第一反應提及的次數(shù)占全部品牌提及總數(shù)的比率)是最高的，ofo儼然已經(jīng)成為共享單車品類的代名詞。當下，ofo和摩拜在用戶心中是同質產(chǎn)品，品牌往往會成為其選擇的關鍵。

　　不得不承認，雖然摩拜在智能鎖等方面更勝ofo一籌，但在品牌認知上遠不如ofo。

　　用戶體驗不斷升級，團隊迭代優(yōu)化的速度極快。

　　在產(chǎn)品創(chuàng)新的路上，ofo深諳用戶體驗是產(chǎn)品核心。從推出免押金降低用戶使用門檻，到研發(fā)專為女性設計的新車型“公主車”，體驗升級和車型推新的速度都非常快。

　　現(xiàn)在ofo的信用免押金已經(jīng)拓展到5座城市，滿足用戶不同需求的ofo肌肉車、雙梁異型車、大眼車等車型也相繼誕生。

　　總結ofo反超摩拜的逆襲關鍵，其實就在于兩個字“速度”。

　　共享單車的技術壁壘并不高，市場界限也很模糊，最后影響死活的，依然是規(guī)模。燒錢搶份額的戰(zhàn)爭，保持速度非常必要，比對手晚了一步，可能就永遠沒有機會了。

　　年內戰(zhàn)爭就要結束，未來的短短幾個月變得格外重要。而時間永遠會選擇和成長更快、迭代優(yōu)化速度更快的隊伍做朋友。

　　三、分析與展望

　　一二線城市逐漸飽和，為搶奪三四線城市份額，渠道下沉將非常重要。

　　渠道下沉的關鍵問題之一是押金。

　　次級城市的用戶對錢更敏感，即便心里明白押金可退，用戶仍然希望錢在自己手里，而不是留在平臺上。

　　因此，如果有免押金/押金更低的選擇，在產(chǎn)品本身無多大區(qū)別的情況下，絕大多數(shù)人會傾向ofo。因為更低的押金能降低用戶首次使用的門檻，也更符合人性。

　　第二個關鍵問題是產(chǎn)能。

　　打仗的時間不多了，速度很關鍵。渠道下沉要速度，就需要靠量，量的背后必然要有產(chǎn)能支撐。ofo是社會化產(chǎn)能，與不同的車廠合作推出各種定制版，成本較低，有助于快速上量，且規(guī)模效應會進一步發(fā)揮優(yōu)勢。

　　從四月和富士達共建研發(fā)中心到五月與老牌鳳凰自行車合作，ofo獨占共享單車行業(yè)供應鏈70%的產(chǎn)能。相比只能依靠自建工廠和富士康的摩拜，ofo“只做自行車搬運工”的打法更有前瞻性。ofo在滲透三四線城市時，如果直接找當?shù)卮S合作，速度和運營效率會快速提升。

　　第三個關鍵是單位經(jīng)濟模型。

　　若二者同時進入一個四線城市，由于使用頻次和價格一致，ofo和摩拜在收入上是差不多的，但ofo單輛車的造價不足摩拜的四分之一，即使后期運維成本高，但投資回收期還是要快于摩拜的。

　　摩拜的單輛車成本高，在初期投放數(shù)量和再投放速度上都比不過ofo。隨著周期循環(huán)，ofo鋪開網(wǎng)絡的速度越來越快，覆蓋密度也會越來越高。

　　對于前端用戶，在同一片區(qū)域內ofo的車子數(shù)量可能更多，能更方便地解決“有車可騎”的核心痛點。ofo和摩拜拿著差不多的錢，做差不多的事，但ofo的單區(qū)域投放性價比更高，自然更有優(yōu)勢。

　　預計ofo與摩拜短期不會合并，或成快消品市場的雙寡頭格局。但隨著時間推移，天平逐漸在向成長迭代速度更快的ofo傾斜。

　　一方面，王興在近期的專訪中透露了一個秘密：阿里不會容許滴滴合并的事情再出現(xiàn)了。

　　今天ofo和摩拜的其實是A、T之爭，若A、T無合并之意，ofo和摩拜也就不存在合并可能。當年滴滴快合并后，A、T都成為了滴滴的股東，所以美團曾拜訪馬云和逍遙子，希望能同時得到騰訊和阿里的支持。

　　但阿里回應：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的，對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發(fā)生。”

　　另一方面，共享單車的網(wǎng)絡效應也沒有打車那么強，它更像是快消品，雙雄并存是可能的，差別在于誰會成為賽道的主導者。

　　眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)競爭的最終格局往往呈現(xiàn)721的格局，即第一名占市場7成份額，第二名2成，其余玩家瓜分剩余的1成。

　　但共享單車與打車不同之處在于，它屬于區(qū)域性的小網(wǎng)絡，網(wǎng)絡效應會弱不少，可能最終的格局會更傾向于往64或73的方向發(fā)展;像寶潔和聯(lián)合利華那樣，呈現(xiàn)出類似快消品的雙雄并立的競爭格局，雙方在品牌、渠道、產(chǎn)品等各環(huán)節(jié)各有優(yōu)劣，長期共存。

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