就在幾天前，一家名為“便利蜂”的便利店在中關(guān)村地區(qū)集中出現(xiàn)，五店齊開，氣勢非凡，開業(yè)折扣引得不少白領(lǐng)聞訊而來——“便利蜂”的主色調(diào)選擇了橙色，上一次中關(guān)村刮起“橙色風暴”，還是摩拜單車的時候。

　　傳承的不只是顏色。有媒體預言：便利店將是共享單車之后資本涌入的下一熱土。“便利蜂”即是第一批玩家，其創(chuàng)始團隊最初從7-11集體離職后創(chuàng)立鄰家便利店，現(xiàn)又集體“出逃”創(chuàng)立“便利蜂”，而“便利蜂”背后主導者正是前去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人，離職后創(chuàng)建斑馬資本的莊辰超，“便利蜂”是莊辰超進軍“新零售”的一次試水，媒體報道，莊辰超未來有意投入 30 億，新開超過1萬家店鋪。

　　與幾年前創(chuàng)業(yè)者試圖用O2O的“互聯(lián)網(wǎng)思維”一擊制勝顛覆便利店不同，就像其他領(lǐng)域?qū)€下渠道的珍視，可能來臨的便利店熱潮，似乎更看重線下店鋪擴張后產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)價值。

　　當然，互聯(lián)網(wǎng)要素依舊惹眼。不大的“便利蜂”店面二維碼隨處可見，時刻提醒客人最好的購物方式是下載自家APP自助掃碼結(jié)賬;門店提供在線下單到店自提服務(wù)及周邊300米配送;銀科大廈店設(shè)有二層就餐區(qū)(不過得站著吃)——其他陳設(shè)與普通便利店并無明顯不同，關(guān)東煮和便當也是相似的味道。

　　在一個渴望與舊事物迅速揮別的時代，有人覺得，城市年輕中產(chǎn)階級的喜好，成熟后“復制粘貼”的速度，多元化服務(wù)帶來的網(wǎng)絡(luò)價值，都讓便利店可能成為所謂“新零售”概念的受益者。

　　便利店是風口么?如果是，風，又將往哪個方向吹?

　　人們需要便利店

　　必須承認，相比傳統(tǒng)百貨和大賣場，即便在電商的猛攻之下，這兩年便利店的“小日子”也過得不錯。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2016年上半年中國便利店行業(yè)經(jīng)營情況簡報》顯示，2016年上半年中國便利店行業(yè)73.8%的企業(yè)實現(xiàn)銷售額同比增長，同比增長10%以上的企業(yè)占比達到38.1%。另一數(shù)據(jù)顯示，2016 年中國便利店市場規(guī)?？赡苓_到了1000億元，增速在15%左右。

　　便利店的發(fā)展與經(jīng)濟環(huán)境息息相關(guān)。通常經(jīng)驗是：當一座城市人均GDP達到6000美元，即可孕育出便利店業(yè)態(tài);當人均GDP達到1萬美元，這種業(yè)態(tài)將會井噴——若真如此，至少從理論上，中國一線城市已達到發(fā)展便利店的好時機。

　　更直觀的比較來自近鄰日本。業(yè)內(nèi)通常按每3000人能夠支撐一家便利店估算：在1.2億人口的日本遍布了5萬家左右便利店(以7-11，全家，和羅森居多)，在3.2億人口的美國也有15萬家左右，但在13多億人口的中國，拋去街頭巷尾的夫妻店不算，我看到的數(shù)據(jù)是，便利店只有不到3萬家，即便在便利店環(huán)境最肥沃的魔都上海，大概也是每4000人支撐一家便利店?？赡芩闶菢I(yè)內(nèi)共識了吧：中國便利店發(fā)展正處于1990年左右的日本。

　　其實無需參照過多數(shù)據(jù)，回想一下，你已經(jīng)多久沒去“逛”過家樂福和沃爾瑪了?這個世界的一切都在飛速碎片化，包括生活節(jié)奏，時間的割裂將年輕人變成“即時即用”型動物，越來越多年輕人不愿再買一箱飲料甚至一提衛(wèi)生紙，而更愿有需求時順手購買一瓶和一個，他們將便利店視作某種家庭空間的外延(順便一提，對單身狗來說，家庭就是Ta自己，城市獨居人口的上升同樣有助于便利店發(fā)展)，便利店當然樂見其成，畢竟說回到數(shù)據(jù)，日本便利店與超市市場份額比例大概是54%：46%，中國這一比例則是一邊倒，大概為8%：92%。

　　除了即時性，“消費動機”亦不容忽視。如你所知，科技突破之外，中產(chǎn)階級崛起帶來的消費升級通常被視為最大的時代性機遇。用李叫獸的話說，這輪消費升級在本質(zhì)上并非滿足人們“區(qū)分階級”的需求，而是“努力工作的饋贈”，文藝的說法是，“每一次你花的錢都是在為你想要的世界投票”——小白領(lǐng)晚上九點下班想買一瓶16.8元的NFC果汁或者果昔饋贈一下自己，憧憬一下自己未來想要的生活，樓下便利店是最好的地方，難道還得去家樂福和大媽排隊么?

　　網(wǎng)絡(luò)價值可期

　　當然，麻雀雖小，五臟俱全，與互聯(lián)網(wǎng)項目不同，經(jīng)營便利店并非易事，商品管理和服務(wù)體系都需精細運營，但如前所述，資本看重的是便利店“復制粘貼”后更大的想象空間。

　　事實上，相比于其他零售業(yè)態(tài)，多元化服務(wù)一直是縱橫于城市毛細血管之中的便利店的優(yōu)勢之一。隨便舉個例子，阿里巴巴收購的東南亞電商平臺Lazada 就曾介紹，在信用卡和網(wǎng)上支付普及率很低的東南亞，7-11 就成為線上購物付款和收貨的地方。

　　更好的例子依舊在日本。日本便利店的公共基礎(chǔ)設(shè)施屬性被譽為“國民生命線”——支付水電煤費和保險稅金，ATM，收發(fā)快遞，公共衛(wèi)生間，打印復印，演出門票，照片沖洗……日本便利店可提供上千種細碎的生活服務(wù)，由此產(chǎn)生的“城市網(wǎng)絡(luò)節(jié)點”價值難以估量。

　　再舉個例子，甚至早于亞馬遜，7-11就已在美國弗吉尼亞州用無人機送了77單貨。直覺便知，借助便利店的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，無人機可滿足便利店輻射區(qū)內(nèi)食品和藥品的速配需求。

　　至少理論上，一百平左右的便利店具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的一切因素，就像“傳真機越多，每臺的價值也是越高”，便利店也可將終端網(wǎng)絡(luò)價值發(fā)揮到最大，孕育出比傳統(tǒng)便利店更好的商業(yè)模式。

　　當然了，一切急不得，即使在中關(guān)村地區(qū)，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”輕談顛覆的時光也一去不復返了。要知道，“便利蜂”銀科大廈店鋪的上一任主人，正是互聯(lián)網(wǎng)餐飲的鼻祖黃太吉，據(jù)說它現(xiàn)在過得不太好。

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